Carly Fiorina - Tough Choices 중에서

인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.(p147~148)

 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 때, 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 차장야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내기 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다.(p163)

새 리더가 도전 과제를 지시하면, 전부터 있던 사람들 다수가 들고 일어나기 마련이다. 이렇게 되면, 새 리더는 간단히 무시당하는 것이다. 직원들이 모두 현상 유지 쪽으로 기울면 직위가 높은 사람이 면화를 주도해도 아무 효력도 발휘할 수가 없다. 복잡한 대기업을 운영할 경험이 없는 이들은 그런 현상을 보고 놀란다.
상사는 채용하고 해고할 수 있다.
상사는 사람들과 돈을 재배치할 수 있다.
상사는 평가하고 보상해 줄 수 있다.
상사는 위협하거나 격려할 수 있다.
조직은 상사의 이런 행동과 결정을 하나하나 분석하고 해석할 것이다. 어떤 해석은 변화의 동인이 되고, 어떤 해석은 변화하지 못하게 만든다. 하지만 어떤 상사도, 사장이나 CEO도 사람들에게 변화하라고 명령할 수 없다. 어떤 상사도 사람들에게 다르게 처신하라고 강요하지 못한다. 사람들은 자유 의지를 바탕으로 움직인다. 그들은 스스로 결정하고, 대기업에서는 그런 결정들이 쉽게 숨어버린다.(P187)

제품을 소비자에게 가장 빨리 전달하려면, 다양한 부문들이 수평적인 협동 방식으로 일을 해야 한다. 제품 개발부터 제조, 선적 , 판매, 설치에 이르는 모든 부서가 총망라되어야 한다. 각 부문에서 명령이 상하로 이동한다면, 소비자의 관점에서는 시간을 끄는 것이 된다. 이 과정에서 어느 부서가 한 단계를 놓치게 되면, 소비자는 고통 받는다. 하지만 조직 내부에서는 명령과 통제 방식보다 협동 방식이 가르치기 어렵고 동기를 유발하기도 힘들다. 상사가 부하 직원에게 어떤 일을 하라고 말할 수 있다는 것은 누구나 이해한다. 같은 직급의 동료가 회사를 위해서 똑같은 요구를 해도 상사 같은 영향력을 주지는 못한다. 다른 사람들이 우리와 함께 일하는 것보다는 '우리끼리 하는 것'이 더 빠르게 느껴진다. 우리 조직 내의 직원들을 이해하기가 더 쉽게 느껴진다. 그러니 사람들에게 협동만이 유일한 답안이라는 것을 믿게 해야 한다. 리더들은 반드시 협동 작업을 요구하고 평가하며 보상하는 원칙을 갖고 있어야 한다.(p195~196)