목표관리 방법론 OKRs(Objectives and Key Results)의 유래
각 조직마다 성과 측정/달성을 위해 여러가지 방법론을 사용합니다.
그 중 Google을 통해 널리 알려지고
최근 국내 스타트업 Scene에서도 활용되고 있는
OKRs의 유래에 대해서 간단히 정리해보려고 해요.
더해서, KPI에 대해서 간단히 언급합니다.
OKRs의 유래
Intel의 전 CEO 앤디 그로브(Andy Grove)는,
1970년대 Intel에서 KPI와 같은 목표에 의한 관리(Management By Objectives, MBO) 방법과 다른 방법론을 개발했습니다. KPI와 같이, 설정 목표 도달률 측정하는 절차 중심의 관리 방법보다, (함께) 설정한 목표에 멤버-팀원들이 그 목표에 도달하는 방법에 달성하는 방법을 찾는 접근법을 제시했습니다.
이 방법을 Intel 관리(Intel Management by Objectives)라고 부르던 것을, 존 듀어(John Doerr)가 1990년대 후반, Kleiner Perkins Caufield & Byers(실리콘 벨리 VC)에 입사해 오늘날에 OKRs로 알려진 목표와 핵심 결과(Objectives and Key Results)로 단순화 했습니다.
1999년 Kleiner Perkins는 구글에 투자했고, 존 듀어는 당시 구글의 Advisor가 됩니다.
존 듀어는 Advisor로서 구글(당시 약 30명)에 OKRs 방법을 소개했고, 구글 창업자 레리 페이지와 세르게이 브린은 이 방법을 적용했죠. OKRs을 제안한 존 듀어와 OKRs을 구글의 업무 문화에 이식한 레리 페이지와 세르게이 브린은 OKRs을 통해 구글이 수평적인 팀문화, 혁신 그리고 구성원들의 사기를 진작하는데에 큰 자극을(stagger) 주었다고 평가했습니다.
2000년대 들어서 구글은 OKRs의 방법론을 전파 하기 위해 re:Work를 공개 했습니다. 존 듀어 역시 OKRs 방법론으로 "Measure What Matters"를 발간했고요.
현재 OKR은 Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Deloitte와 Adobe 등이 각 회사의 필요에 맞춰 방법을 도입했습니다. 하지만 한 가지 유의할 점은, OKRs은 팀 생산성을 높이고 목표를 달성하는 데 사용할 수 있는 도구이지, 모든 관리와 리더십 사이의 격차를 줄이는 것을 목표로 하지 않는다는 점입니다.
MBO(KPI)가 OKR로 발전한 연혁을 요약하자면,
- 1954 — Peter Drucker introduced MBO.
- The 1970s — Andy Grove improved MBO and introduced OKRs while being CEO at Intel.
- 1999 — John Doerr introduced OKRs to Google.
- 2010+ — inspired by Google's example, many companies started adopting OKRs.
OKRs 설정
OKR(Objectives and Key Result)*은,
Objectives(목표)는 정성적인 형태로 구성원들의 참여를 유도하고 공유할 수 있게 설정합니다.
Key Result는 목표가 달성되었다는 것을 보여줄 수 있는 구체적인 수치를 제시합니다.
(The role of the Key Results was to measure and facilitate the achievement of the Objective.)
예를 들어,
'새로운 시장을 개척한다'는 목표에,
-매출 10억을 달성한다.
-신규 서비스 만족도 XX를 달성한다.
와 같이 정량/정성적인 Key Result를 설정할 수 있요.
그만큼 성과지표를 합의할 구성원들의 관점이 Key Result에 반영될 수 있으니, 보다 달성 가능한 상태에 가까운 Key Result가 설정될 수 있는거죠.
Key Result 설정에서 주의해야할 점은, 단순한 결과로서의 수치를 설정해선 안된다는 거에요. '건강하게 생활한다'의 목표를 위해 '하루 앉았다 일어서기를 12번 한다.'가 아니라, '깨어있는 매 시간의 3분 동안은 스트레칭을 한다.'와 같이 도달하기 어려운(?) 기준을 제시하는 거죠.
그에 비해 OKR도 동기부여와 참여를 위한 목표(Objectives)를 정하기가 쉽지 않았던 것 같아요.
그럼에도 OKR을 보다 기민하고, 요즘 일 잘하는 사람들의 적극성을 공략할 방법이라고 여기는 이유는,
-Key Result를 정하는데 구성원의 참여/관여도가 높다는 점.
-(수치화된 핵심지표외에도)질적인 관리가 가능하다는 점.
이에요.
KPI는,
KPI(Key Performance Indicator)는,
성과 측정과 평가와 관련해서 이제는 많이 익숙해진 방법입니다. 거의 15년도 넘게 이 방법론을 사용하는 조직들을 지켜봤고, 실제 참여도 했었어요. 보통은 1년, 짧게는 분기(3개월) 단위로, 달성하고자 하는 핵심 지표를 설정하고, 그 지표로 진행하는 달성률을 수시/상시로 체크하곤 했어요.
기본적으로 그 지표 달성을 100%로 설정해두기 때문에, 달성 기간 사이의 외부변화에 맞춰 지표를 탄력적으로 조정하기 쉽지 않아요. KPI를 수립한 뒤부터는, 달성을 위해, 역할을 비롯해 심지어 조직 구조를 재조정하기도 하니까요.
개인적으로 KPI에 좋은 기억이 없어요.
과거의 동일한 기간의 지표를 가져와, 최근 경향성을 반영해서 그 100% 수치를 정했어요. '경향성을 반영'하고 수치를 정하기(약속하기)까지, 사업 주기 단위 내에서 본인의 성과 측정 지표로 활용되기 때문에 KPI를 늘리려는 사업자측과 실행자 측의긴 줄다리기를 했던 기억이 있네요.
참고 : Plai